方太：一个百亿企业的成长史

　　今天距离方太厨电销售额突破百亿元，已经有半年。

　　从历史节点上看，中国改革开放40年来，方太经历了中国民营企业发展的所有黄金时期。在它一直向上的成长曲线上，几乎没有典型意义上的大起大落。

　　它是否是测量中国民营企业成长健康值的标准线?

　　在以这条标准线建立的坐标轴上，每一个节点的上上下下，我们能看到无数中国民营企业在产品之路上的摸索、在管理方式上的试错、在企业文化上的磨合、在营销方式上的迭代—解构方太，或许就如同解构中国民营企业成长的烦恼。

　　但这类的解读，很难从方太集团董事长兼总裁茅忠群口中得到详细的答案。作为方太创始人，他太过于审慎和严谨。在回答问题时，他往往有5 ~10秒之久的沉默，最后以非常凝练和概括的话，把自己的观点讲清楚和彻底。

　　这有点像越来越智能和简单化的方太，甚至像方太所处的那片土地。

　　浙江慈溪是个很有意思的城市。它是全国少有的三级以下城市，具有全国乃至全球影响力的地方。这里诞生了方太、卓力、先锋等家电品牌，被称为“家电之都”。但这里却没有对一个区域产生绝对垄断的企业。

　　寻找边界，并恪守边界，也是方太在安全框中“完美”成长的内在逻辑之一。

　　我们现在确定需要探讨的，正是这些中国企业亟需的内在成长逻辑。

　　(一)二代接班是不是必答题?

　　在等待采访的间歇，期待着茅忠群会是怎样的英雄式入场。当目光从暴雨打湿的玻璃窗上移开，一个消瘦的身影从身边飘过。尽管提前了解，也很难将一个百亿元级企业老板，与面前这个文质彬彬的身形画上等号。

　　他与每个与会者握手，并谦恭地接过名片，坐在不太舒服的沙发上，保持挺背、两腿并拢的姿势2个多小时，回答了100多个问题。

　　他不像一个商人。

　　1996年，他的父亲茅理翔从点火枪产业到带领他共同创业成立方太。22年过去了，至今“创二代”一直是茅忠群的重要标签之一。

　　当问到怎么看待自己的这个身份时，茅忠群标志性地沉默了5秒之久，讲了句引来满场笑的话：“创二代到处都是，我在创二代里面已经是很老很老的了。”

　　他明年即将满50岁，企业传承和身份识别类的问题，几乎是茅忠群在各个场合的必答题。尽管他露面的机会并不多。

　　其实，企业传承和身份识别，也几乎是一代中国民营企业亟需回答的问题。

　　这些年，伴随中国改革开放的一代企业家们，陆陆续续退居二线。他们在一把手位置，最后要解决的问题，恐怕都是留下的企业由谁掌管，企业文化如何传承，企业道路该往何处去等问题。

　　王健林还没退休，就拿出了5个亿让儿子王思聪去尝试。尽管儿子做的那些事情，王健林或许一个也看不太懂，但王思聪终归还是争气，为王健林赚了几十个亿回来。

　　像王健林一样未雨绸缪的企业家不在少数。宗庆后之女宗馥莉，也老早被选为娃哈哈的继承人。但宗馥莉继承了宗老的“霸道”，管理娃哈哈10多年来，一直跟宗老分工明确，尽管有几次失败的投资历史，她仍然扬言有一天要亲自收购娃哈哈。

　　老了。这句话几乎成了宗庆后、王健林、刘永好等一代企业家的口头禅。老的不是他们的身体机能，而是他们当年叱咤风云的那些手段已经不那么好使了。从草莽创业，到现在的精英创业，中国商业的底层逻辑在慢慢发生变动。政企关系、信息差等那些惯用的方法论，都在逐渐失效。更失效的是，坐江山和打江山需求的能力完全不同。那些肱股老臣、家族联姻等关系，往往决定了企业成长的高度，但也决定了企业下落的高度。

　　他们需要一次自我革命。

　　尽管茅理翔曾是全球第一的“点火枪大王”，但他在把交接棒递给茅忠群的时候，考查的能力包括：企业领导、市场领导、应变、学习、创新和社交等6大核心能力。

　　“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”，让方太集团平稳地交接到了茅忠群手上。

　　管理学家伊查克•爱迪思在《企业生命周期》一书中说：“在企业生命周期的青春期，企业得以再生。这是一个充满痛苦的过程，而且时间拖长了，冲突与行事会缺乏连续性。创业者会发现自己面临3个方面的挑战：职权的授予、领导风格的转变和企业目标的替换。”

　　方太和茅忠群，以及他的父亲茅理翔，正是这句话的现实映射。

　　这句话恐怕也是中国绝大多数企业的现实映射。因此，对于茅忠群来说，二代接不接班不是关键问题。就像他说的，自己的孩子有意愿有能力接班当然最好，但不强求。基业能否常青，才是他的必答题。

　  (二)不上市和不比较

　　2017年12月27日，方太集团正式发布公告，方太厨电销售收入(不含税)突破100亿元。这是众多中国厨电企业中，第一家销售过百亿元的企业。从50亿元跨越到100亿元，方太仅用了3年。

　　从某种意义上讲，这也是茅忠群坚持不上市、坚持不打价格战、坚持不并购的一次小小的成果展示。

　　一次采访娃哈哈集团董事长宗庆后，70岁的他表示销售额破550亿元的娃哈哈坚持20多年不上市，是因为自己手上有富足的现金流，“没有向银行贷一分钱”。而华为坚持不上市，任正非表示“股东们会逼我们横向发展，我们就攻不进‘无人区’了”。

　　问到茅忠群，他罕见地不沉默，直截了当地说：“我现在在做一个试验，就是如何打造中西合璧的中国特色的管理模式。”

　　上不上市这个问题，真的有那么重要吗?

　　上世纪末，民营企业跟着互联网企业迎来了第一波上市潮。那个时候的民营企业，银行追着放贷，是真不差钱。上市对于他们来说，更多的是代表了一种身份认证。

　　而如今，同样迎来了一波上市潮。截至2018年7月初，排队IPO企业达到了322家。“独角兽”企业走绿色通道、中概股回归、CDR上市等应接不暇。而这个时候的企业是真差钱。

　　不到30年，历史就从河东走到了河西。

　　我们一直在质问中国企业是不是具有工匠精神，是不是有核心技术和实力。有时候我们也应该反问自己一下，是否给了这些企业足够的成长时间。这些时间恰恰体现在不为股东短期回报而劳神，不为股市涨跌而费心。这也是华为、娃哈哈等企业坚持不上市，由自己的核心价值观驱动企业不断创新的核心动力。

　　事实上，上市对于企业来说最核心的价值在于融资。2005年，经济萧条下，慈溪6000余家家电配件生产企业、2000 余家家电整机生产企业出现严重亏损，茅忠群完全有能力用自有资金整合整条产业链。但最终，他还是因专注“高端厨电领导者”的目标放弃了计划。

　　专注就是把有限的资金和时间，用在更值得投资的地方。

　　如今，方太每年在研发上的投入高达销售收入的5%，专利数1800多项，发明专利近300项，在行业内遥遥领先。在专注的行走中保持创新的步伐，让方太有不上市同样可以不断定义行业高度的力量。

　　史玉柱在巨人大厦倾覆的时候说：“企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。”所以他经常查看自己账上还有几个零。翻看3 000多家A股上市企业的财务报表，资产负债表栏里有多少是可以短期变现的资产，又有多少走在了ST的边缘?

　　创一代玩实业，创二代玩资本，几乎已经成为了现在中国民营企业的常态。茅忠群是少有的带有创一代淡泊特质的创二代企业家。这很难得。

　　(三)一切为了炒辣椒闻不到辣椒味

　　方太在创立之年，茅忠群推向市场的是一款大圆弧线型深型吸油烟机。这是中国第一款引入机型研发，具有工业设计的国产吸油烟机。

　　当年，茅忠群找到2个学设计的浙大学生，完成了整个吸油烟机的工业设计。说起这段历史，茅忠群露出微笑，2个小时的采访中，难得地欠了一下身，颇有点自豪的神情。

　　事实上，在方太创立之初，关于生产什么产品，茅理翔和茅忠群父子俩分歧不小。父亲想做微波炉，儿子要做吸油烟机。

　　当时国内吸油烟机企业已有250多家，市场已被玉立、老板、正泰等品牌瓜分。于是，工科出身的茅忠群做了1000份市场问卷调查，得出一个结论：吸油烟机是厨房必备品，但国内产品都是国外的山寨货，没有真正的原创产品设计。而烹饪习惯的不同，导致“洋货”在中国水土不服，用户诸多抱怨。

　　一份完整的书面报告递到茅理翔眼前时，茅理翔易了旗帜。他随即调转方向，一边与政府打好交道，一边解决资金问题，让儿子潜心研发新产品。

　　聚焦高端、聚焦厨电成了茅忠群20多年未变的方太产品逻辑。

　　但什么是高端?

　　茅忠群常讲，产品必须有高品质。而方太的产品要有幸福感。要到幸福的高度，光有高品质还不够，“要用仁爱之心，造美善产品，美善产品就是一定程度上能给用户带来幸福感”。

　　那么，幸福感又如何表现在产品上?

　　2010年，茅忠群看到央视的一则报道，厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险。于是，他开始思考方太的产品设计和开发理念，不再以量化的风量、风压这些指标作为开发的目标。因为他很清楚，这些量化的指标虽然跟产品质量相关，但跟消费者的健康不是一个必然的相关关系。与消费者，特别是中国消费者最相关的是，油烟会不会跑出来，“炒辣椒闻不闻得到辣椒味”。

　　吸油烟机不跑烟，成了方太新的产品开发标准。

　　在方太欧式吸油烟机“云魔方”的研发过程中，负责吸油烟机的产品经理发现，将机器挂钩的螺丝隐藏起来，可以让用户打理得更方便。为了在挂吸油烟机的时候不发出金属碰撞的声音，产品经理建议将挂钩进行特殊处理，甚至还给弹簧卡扣设计出“咔嚓”声，用户在放回油杯时能有真切的感觉。

　　在为用户营造幸福感上，方太囊括了多项行业第一。早在2010年，茅忠群做了大量市场调研，他发现厨房生活中，年轻一代最头疼的是谁来洗碗。而西方洗碗机比中国家庭的橱柜高出20厘米、采用侧开门、安装麻烦、洗碗时间长，非常不适合中国厨房。于是，花了5年时间，方太开发出了水槽洗碗机。洗碗机、水槽、果蔬净化器三合一的设计，让产品2015年初一上市，便供不应求，市场占有率达到了18.8%，到2017年，方太洗碗机市场占有率已高达41%。

　　2018年，在连年霸占销量榜榜首的“风魔方”系列吸油烟机上，茅忠群发布了新一代智能风魔方吸油烟机，能根据公共烟道的排烟阻力，自动调节风量大小，确保排烟畅通无阻;其搭载的5重油烟净化系统，可实现高达98%的油脂分离度，明显高于行业90%的平均值。

　　这款智能风魔方，甚至还能自动检测室内空气质量，自动对厨房乃至整个家庭室内空间进行空气净化。因此，它还是一台高品质空气净化器。

　　以这款产品为基础，方太发布了中国首个以厨房为核心的FIKS系统。该系统由智能厨房电器、方太生活家App、“大厨管家”智能终端、方太生活家体验馆4大智能矩阵构成。在方太FIKS系统中，厨电设备不再以单一个体独立存在，而是形成一个厨房生态，用户可以通过“大厨管家”智能终端一键互联多个厨电，随时知悉厨房状态，统筹多个厨电协同工作。

　　房子，字面上是个毫无色彩的地方。家的转化只能在人身上显现出来。只有碗盘里氤氲出饭菜香，餐桌上的欢声笑语、杯觥交错可以宣告幸福的来临。那是厨房里制造出来的幸福。

　　茅忠群或许就是想让这种幸福，用最简单的方式被制造出来。

    (四)一个“文化公司”的诞生

　　2018年6月20日，方太在上海世博中心召开了一场“幸福的智慧”产品发布会。那天下午突降大雨，方太工作人员变魔术一样，为每人送了一把定制伞。

　　温暖备至。难怪在等待的大巴车上，前来参会的经销商对另一个经销商说：“我把下面的人全叫来了，都来听一下方太的文化。”

　　茅忠群至今对2004年的转变记忆深刻。那个时候他在中欧商学院读完EMBA课程，但无论是西方还是日本的管理模式，他都觉得有些不能完全落得下去。

　　比如，方太的前10年，他是一个“狂热”的西方管理学徒。从战略设计、产品设计、绩效管理到流程管理等，他大力推行美式卓越绩效管理、引进跨国集团管理人才。但他发现，尽管在生产效益上，方太取得了一定成绩，但西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上，会出现各种各样的冲突。特别是当方太业务扩张，驻外办事处越来越多，上万人的员工，仅靠制度管理完全跟不上，寻找适合方太的企业文化的必要性就显现了出来。

　　有种观点认为，国外企业管理靠制度，中国企业管理靠人。国外成套的、成功的管理体系之所以在国内容易失效，很大程度上是因为国人以整体为重。以整体为考虑对象，个人行为受以往的习惯、大多数人的行为而影响。所以“大家”与“过去”这2个名词就成为大多数企业员工乃至管理层做事做人的标准。

　　一进方太集团主楼，即可见到位于一层的200多平方米的“孔子堂”。这是2008年茅忠群提出并建立的。自“孔子堂”建立，方太开始推行儒家等传统中国文化，系统开展了“读经一刻”“青竹简国学计划”等活动，倡导仁爱做人、智慧做事……公司的高管们每周都会读经并交流心得，而《论语》《弟子规》等国学经典，则是方太员工每日清晨的功课。

　　从某种角度讲，茅忠群是在为员工们寻找做事做人的标准，是在寻根。

　　从上世纪的邵氏集团邵逸夫到如今的网易丁磊，宁波拥现了一大批低调、务实而又“带着传统农耕社会文化下的体贴人情”的企业家。

　　这与茅忠群很像。

　　方太2018年度新品发布会很别致，它不只发布了新品及营销战略，这场发布会的下半场留给了茅忠群。他阐述了对传统文化及幸福生活的最新理解。

　　“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星共之(注：语出《论语》)”“国不以利为利，以义为利也(注：语出《大学》)”从一个百亿级企业老板口中娓娓道来时，很容易让人对其产生一种身份错位感。

　　长久以来，茅忠群不只是想把方太做成一家伟大的企业，更想做成一家基业常青的企业。文化是他试图为方太的百年计划设立的一个原点，所有的一切都会生存在这个原点的延长线上。

　  (五)存不存在中式企业管理?

　　茅忠群为方太制定了16个字的管理方针，即“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”。

　　2010年，他借鉴古代晋商的管理制度，在方太实行了“全员身股制”。即只要员工任职满2年，都可以获得一份数额不等的公司股权。

　　这被当成是茅忠群试图创造“中式企业管理”方法的一次重要实践。但如果 “杠精”一下就会发现，全员身股制与传统的股权激励制度，并没有本质上的差别。

　　然而，它们之间却又有不同。

　　我们都知道，不同性格的企业家会有不同的管理方式。格力在“铁娘子”董明珠的带领下，实行了成功的精细化管理;海尔也在书生张瑞敏的创新中，从科层制度逐渐找到了适合自己的“6S管理”“市场链管理”理论;华为也在任正非铁腕的管理中，完成了从管理、组织到文化的彻底变革。

　　茅忠群说：“20多年来从没有发过脾气、骂过人。”对于这样一位受传统中国文化熏陶的儒雅企业家，他可以自律到“在任何场合从不会跷二郎腿”。所以方太的企业文化和管理方式，也自然散发出了茅忠群的温度。

　　百川到海。他们拥有不同的管理流派，却最终仍将汇入现代企业管理这片汪洋大海。实际上，这也正是我们要说的，也许在管理理论上，中西之间并没有严格意义上的差别。

　　举个简单例子。上世纪80年代中后期，随着改革开放的临近，中国绝大部分制造企业开始学习日本丰田“精益管理”经验，把日式管理奉为“圣经”。但回过头去看，上世纪60年代，鞍钢集团在苏联“马钢宪法”的基础上，创造性地提出了《鞍钢宪法》，其中的“两参一改三结合”(干部参加生产劳动，工人参加企业管理，改革企业中不合理的规章制度，在技术改革中实行企业领导干部、技术人员、工人三结合)与精益管理中的“人本主义”本质上相同。

　　我们也总能在包括方太在内的所有中国企业中，找到西方企业管理、创新、制造的影子。

　　所以从某种意义上来讲，包括茅忠群的16字管理方针，中国企业的管理创新更大的作用在于如何为管理注入信仰，使之具有行之有效的执行力。

　　在方太的研发部门，早先的产品开发是以KPI为要求。后来茅忠群发现，光考核KPI，人就变成了机器，限制了员工的主观能动性，也显得不近人情。于是，他重新制定了开发考核体系，更大部分地考核产品的用户体验和感受，“站在利他的角度考核，只有从仁爱的角度出发，才会让你更关注真正的用户需求”。

　　这在许多企业家看来是“脱实向虚”的作风。但是在方太企业文化的内核下，茅忠群的温情管理却产生了实际的效果。从2013年推出“风魔方”，到2014年的“云魔方”，再到2015年的水槽洗碗机，2016年推出智能厨房和“星魔方”，2017年的智能升降吸油烟机，2018年的方太FIKS系统，都是这一宗旨的产物。

　　茅忠群实践自己中式管理的10年，恰是方太奠定中国厨电领导地位的10年。

　 (六)百亿是一个起点

　　2017年，茅忠群收集了一个关于家的故事，以及几十个家庭吸油烟机里的油，拍摄了一部《油烟情书》温情广告，印刷了一本《油烟情书》温情小书。这可以当作他22年创业、百亿达成的一次小小总结——

　　2001年，方太在全国最早推出欧式吸油烟机则采取“欧式外观中国芯”，在推出的最初2年里，市场占有率接近100%，不久，方太又缔造了国内第一台“侧吸式油烟机”。

　　此后数年间，作为行业领头羊的方太仍不断创新。2017年，方太智能升降吸油烟机采用智能升降科技，全程智能吸排，“让用户尽享‘无人驾驶’的智能体验”。又一次刷新了吸油烟机制造设计的新高度。

　　但产品上永无止境的探索，并不是茅忠群最终的愿望。

　　2017年方太实现了百亿元的销售，这一度被认为是方太另一个起点。方太的企业使命，从“让家的感觉更好”上升成“为了亿万家庭的幸福”，企业愿景也从“成为受人尊敬的世界一流企业”变为“成为一家伟大的企业”。

　　就像王健林的“一个亿的小目标”一样，不同体量的企业、不同性格的企业家，对待数字以及企业增量会有迥异的看法。从1千万元到1个亿再到10个亿，企业可能追求的最大目标是利润。但当企业规模上升到100个亿、1000个亿，企业增量从原来的10%下降到6.6%或者更低，新的增长动力和组织管理变革，会变得更重要。

　　用中国传统文化完成方太的管理变革，用幸福感让员工获得归属，从另一个角度讲，茅忠群的管理变化，是为了方太更远大的未来。

　　肩负这样的使命，茅忠群需要思考的问题会更多。

　　2017年，他的“思考”被列入国家十三五重点计划项目——“油烟高效分离与烟气净化关键技术与设备”项目。这意味着，方太在油烟净化技术方面的20多年积累，正逐渐发挥更高层面作用，为大气治理做出企业的贡献。

　　而在“中国制造”上，他也在思考“国”怎么体现得更好。国内厨电企业正在大举开拓海外市场，个别品牌甚至海外贴牌销售，但方太却坚持自己的原则——不做贴牌，不接受OEM制造，“无论走到哪里都是中国制造”。此外，方太坚持到海外市场仍做高端品牌，不自降身价，也并不过分看重销量订单。

　　关于慈善、关于更多的社会责任，茅忠群从来没有想过，自己是不是做得太多。

　　回顾中国企业史，绝大多数企业经过一段时间以后，便永远消失了，这段时间可能只是一年，最长不超过一代人的时间。但另一些企业和企业文化却不是这样，它们经历过失落，但又重新出现了。它们不是作为未被认识的记忆的一部分出现，而是带着开创者个人的印记出现。我们常称之为伟大。

　　这或许才是茅忠群最想修成的业果。